一、施工企業(yè)項目管理中存在的問(wèn)題

1、企業(yè)體制不健全，責、權、利不對稱(chēng)

在現實(shí)生活中，普通存在的問(wèn)題都是利益與風(fēng)險不對等，權利與義務(wù)不相稱(chēng)。有的項目經(jīng)理權利很大，但風(fēng)險卻很小，企業(yè)的盈虧很大程度依賴(lài)于項目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)，而結果往往是包盈不包虧損，正是由于這種弊端的存在，可能導致項目經(jīng)營(yíng)者對各類(lèi)成本不重視，管理不精細，甚至有可能出現“黑洞”，而項目的職工由于成本與自己的切身利益并無(wú)太大關(guān)系，對企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的成本控制與管理模式是漠不關(guān)心，可能導致工作的失誤，給企業(yè)帶來(lái)不必要的損失。當然，還有一些中層機構的領(lǐng)導與管理人員，沒(méi)有一定的意識與責任感，沒(méi)有一定的市場(chǎng)競爭觀(guān)念，從也不考慮企業(yè)的盈虧情況，成天就成了上下級的“電話(huà)線(xiàn)”，好像上傳下達就成了自己的工作，對工程的進(jìn)度，質(zhì)量是不聞不問(wèn)，然而這就成了企業(yè)的負擔。

以上情況都是企業(yè)制度不健全所造成的，管理模式太落后，現階段，突飛猛進(jìn)的發(fā)展，各行各業(yè)也是競爭激烈，之所以企業(yè)在組織技術(shù)方面要不斷改進(jìn)，更新，操作水平也要有新的突破;項目管理成本控制是否有效，很大程度上依賴(lài)與各項制度是否健全，要靠制度來(lái)規范操作行為，所以企業(yè)要制定一套完整的制度規章，根據規章制度對實(shí)施過(guò)程，個(gè)人的行為進(jìn)行控制，約束，跟蹤監督。

2、觀(guān)念保守，缺乏主動(dòng)性和積極性

多年來(lái)，我國企業(yè)利潤分配由于受計劃經(jīng)濟的影響，在“按勞分配”的口號下，實(shí)質(zhì)上存在嚴重的平均主義，極大的挫傷了群眾的積極性，這也是不少企業(yè)長(cháng)期處于困境的一個(gè)重要原因，改革開(kāi)放以后，鄧小平同志提出“讓一部分人先富起來(lái)”，實(shí)質(zhì)上就是打破利潤分配的“平均主義”，鄧小平同志提出“科學(xué)是第一生產(chǎn)力”，號召“尊重知識，尊重人才”，這就是為利潤分配進(jìn)一步改革奠定了理論基礎。目前，科技工作以科學(xué)技術(shù)入股分紅，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行年薪制度，可以說(shuō)是利潤分配在新形式下的必然結果，按勞分配與生產(chǎn)要素參與分配將成為企業(yè)的主要利潤分配形式，職工持股，經(jīng)營(yíng)者持股將是企業(yè)和員工成為一個(gè)利益的共體，風(fēng)險共擔，利潤則視其參股比例不同而不同，在這種形勢下，企業(yè)的利潤分配如何才能更合理，更能發(fā)揮經(jīng)濟杠桿作用，從而調動(dòng)各層次，各種人員的積極性，將是企業(yè)在今后的發(fā)展中面臨一個(gè)新的挑戰。

二、工程項目管理中施工成本問(wèn)題分析

1、合同管理與成本控制

合同管理是施工企業(yè)管理的重要內容，也是降低工程監理管理成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑，在工程項目管理中，項目施工合同管理的時(shí)間范圍應從合同談判開(kāi)始，至保修期結束為止，尤其加強施工過(guò)程的合同管理。抓好合同管理的功守，功意味著(zhù)在合同執行期間密切注意我方履行合同的進(jìn)展效果，以防止被對方索賠。因此，必須加強合同的管理，合同管理主要把握幾點(diǎn)：一是印章管理，落實(shí)專(zhuān)人保管，使用登記。二是合同歸口管理，就是建立合同審核會(huì )簽制，重要的合同必須報經(jīng)公司主管部門(mén)和領(lǐng)導審閱，所有合同均應建立臺帳，統一保管。三是盡可能使用統一格式合同，如設備租賃合同，材料供應合同，臨時(shí)用工合同，以確保合同條款的嚴密性和合法性，起到保護自己的作用。

2、技術(shù)水平與成本控制

在一定時(shí)期，一定的技術(shù)水平下，成本可以通過(guò)加強管理來(lái)降低，但這種方法不可能使成本一直降低。因此，企業(yè)管理者為改進(jìn)產(chǎn)品成本就需要不斷的提高技術(shù)水平，但是一些國有企業(yè)領(lǐng)導對技術(shù)創(chuàng )新的興趣不高，原因是經(jīng)理的任期一般短于技術(shù)創(chuàng )新的收益期，也就是說(shuō)技術(shù)開(kāi)發(fā)往往減少成本利潤，但不一定能增加經(jīng)理任期的利潤，指望經(jīng)理接受一種減少其任期內的利潤但增加其繼任者業(yè)績(jì)的技術(shù)創(chuàng )新方案是不現實(shí)的。

3、約束激勵體制與成本管理

企業(yè)缺乏成本約束激勵體制，而且缺乏應有的成本管理的內部牽制制度，管理者可以任意接觸修改成本資料粉飾會(huì )計表，這種做法不僅使企業(yè)無(wú)法獲得準確的成本資料進(jìn)行管理，而且會(huì )破壞市場(chǎng)經(jīng)濟的正常運行;同時(shí)，對成本管理較好，經(jīng)濟效益有所提高的企業(yè)缺乏激勵體制，去調動(dòng)管理者和廣大職工的積極性。

4、安全、質(zhì)量與成本控制

確定適宜的質(zhì)量成本，工程所達到的質(zhì)量水平，并不是工程質(zhì)量越來(lái)越高，而是指工程建設總成本低的質(zhì)量水平，要附合同標準的要求，在提高工程質(zhì)量的同時(shí)，把質(zhì)量成本控制在某一水平，經(jīng)過(guò)綜合考慮質(zhì)量成本各方面因素，使工程項目的質(zhì)量即符合工程標準要求又具有經(jīng)濟性和可操作性。同時(shí)在施工中，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分利用規范允許的正負偏差，節余材料的使用量，降低項目成本，嚴格按照工程技術(shù)規范和安全操作規程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減到更低限度。

5、人、材、機的管理與成本控制

人工費占全部工程監理費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費，首先要精簡(jiǎn)管理機構人員，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出，控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)開(kāi)支的數量。

在工程建設中，材料成本占整個(gè)工程成本的70%-80%，有較大的節約潛力，往往在其他成本出現虧損時(shí)，要靠材料的節約來(lái)彌補。因此，首先在保證質(zhì)量的前提下，堅持“陽(yáng)光采購”，從“廉”采購，杜絕“灰色收入”。第二，根據施工程序及工程形象進(jìn)度，周密安排分階段的材料計劃，這不僅保證工期與作業(yè)的連續性，而且用好用活流動(dòng)資金，降低庫存成本，在資金周轉困難時(shí)尤為重要。第三，加強現場(chǎng)管理，合理堆放，較少搬運和倒運損耗。第四，要嚴格執行材料消耗定額，對周轉材料及大宗材料，如鋼材、九夾板等包死基數，以限額領(lǐng)料來(lái)落實(shí);第五，對各種材料，堅持余料回收，廢物利用，這是材料成本部可忽視的環(huán)節。 根據項目工程科學(xué)的需要，合理選用機械，充分發(fā)揮機械的效能，更合理的安排施工段落，盡量減少施工中消耗的機械臺班量，通過(guò)合理施工組織，機械調配，提高機械設備的利用率和完好率;同時(shí)，加強現場(chǎng)設備維修，保養工作，降低大修，經(jīng)常修理等各項費用的開(kāi)支，避免不正當使用，造成機械設備的閑置，加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會(huì )閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價(jià)格。

三、企業(yè)項目管理與成本控制應遵循的原則

1、施工項目成本控制的根據目的

在于通過(guò)成本管理的各項手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達到可能實(shí)現較低的目標成本的要求，在實(shí)行低成本化原則時(shí)，應注意降低成本的可能性和合理的低成本化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F實(shí);另一方面要從實(shí)際出發(fā)。制定通過(guò)主觀(guān)努力可能達到合理的低成本水平，即優(yōu)化原則。

2、全面成本控制原則

全面成本管理是企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。項目成本的全員控制有一個(gè)系統的實(shí)質(zhì)內容;包括各部門(mén)、各單位的責任網(wǎng)絡(luò )和班組經(jīng)濟還算等，應防止成本控制工作要隨著(zhù)項目施工進(jìn)展的各個(gè)階段繼續進(jìn)行，即不能疏漏，又不能時(shí)緊時(shí)松，應使施工項目成本自始自終置于有效控制之下。

3、目標管理原則

目標管理的內容包括：目標的設定和分解;目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價(jià)目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。

4、責、權、利相結合的原則

在項目施工進(jìn)程中，項目經(jīng)理部各部門(mén)，個(gè)班組在肩負成本控制的業(yè)績(jì)進(jìn)行定期的檢查和考評，實(shí)行有獎?dòng)辛P，只有正真做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

四、施工階段成本的有效控制

施工階段是資金投入的階段，是合同的具體化，加強施工控制，就是加強履約行為的管理。如果控制失衡，會(huì )使企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧本，該階段成本控制的主要工作為：

1、從技術(shù)措施上展開(kāi)項目成本的有效控制

在施工過(guò)程中，應用新材料、新工藝、新辦法等，想方設法在技術(shù)上實(shí)施項目的有效控制，技術(shù)措施是實(shí)施項目工程的必要保證，據統計，材料費一般占直接工程費的70%左右。同時(shí)，直接費的高低影響到間接費的高低，因此，選用新工藝、新材料是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和縮短工期的有利保證。  

2、從管理模式上著(zhù)手，建立建設監理制

追求項目投資的有效控制按照監理規定和實(shí)施細則，完美職責分工及有關(guān)制度，落實(shí)責任。從工程管理機制上建立健全的投資控制系統，同時(shí)做好月度工程進(jìn)度款審核，避免投資失控，工程進(jìn)度款的審核對監理方確定的工程量按約定的計價(jià)依據，套用材料單價(jià)及費用定額進(jìn)行核價(jià)后支付相應的過(guò)程進(jìn)度款。

3、抓好合同管理，減少工程索賠

在施工階段成本控制的關(guān)鍵是對工程變更實(shí)行有效控制，針對目前工程量清單投價(jià)，施工單位往往采取“低價(jià)中標，索賠贏(yíng)利”的方式承攬工程，作為業(yè)主方造價(jià)管理人員要做到事前把關(guān)，主動(dòng)控制。嚴格審核工程變更，計算各項變更對總投資的影響，從使用功能，經(jīng)濟美觀(guān)等角度確定是否需要進(jìn)行工程變更，減少不必要的工程費用支出，避免投資失控;另外對施工單位及材料供應商不履行的約定義務(wù)及時(shí)提出及索賠，使成本得到有效控制。

4、從經(jīng)濟措施上展開(kāi)項目成本的控制

嚴格控制現場(chǎng)費和總部管理費，合理使用由于工程建設一般周期長(cháng)。如：綠化賠償費和其他補償費等，對大宗材料或大型設備按合同要求可直接進(jìn)行甲供，已達到降低造價(jià)的目的，甲供材料必須按照工序及施工進(jìn)度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供工序及施工進(jìn)度安排材料計劃，盡量降低存儲成本;另外，加強甲供材料的現場(chǎng)管理，合理堆放，減少搬運及損耗。

施工企業(yè)項目管理與成本控制是在保證滿(mǎn)足工程質(zhì)量的前提下，對項目實(shí)施的全過(guò)程所發(fā)生的費用、通過(guò)、計劃、組織、控制和協(xié)調等活動(dòng)實(shí)現預定的成本目標，并盡量可能的降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)，它主要通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟和管理活動(dòng)達到預定目標，實(shí)現贏(yíng)利的目的，就是說(shuō)工程要干好，企業(yè)要增效，必須要圍繞降低施工成本，提高經(jīng)濟效益為目的，認真分析影響施工成本的主要因素，強調項目在抓質(zhì)量、抓進(jìn)度的同時(shí);必須抓好效益，對工程中的人、機、材、費實(shí)行“預測預控分析對比”的方法進(jìn)行管理的控制，使項目施工成本始終處于受控狀態(tài)。